La méthode VRIO, outil incontournable de l'analyse stratégique

La méthode VRIO, créée dans les années 90 par le professeur en gestion stratégique Jay Barney, offre une approche structurée pour évaluer les capacités stratégiques d’une entreprise. Elle vise à identifier les capacités distinctives qui peuvent conférer un avantage concurrentiel durable à un projet donné.

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Pourquoi utilise-t-on la méthode VRIO en analyse stratégique ?

La capacité stratégique d’une entreprise

Les entreprises évoluent dans un environnement concurrentiel de plus en plus pressant. L’analyse stratégique élabore une voie permettant d’utiliser au mieux les atouts d’une entreprise pour développer son activité. Cette dernière se fait souvent au détriment des solutions concurrentes. L’approche VRIO est employée pour évaluer ce que Jay Barney appelle la “capacité stratégique” d’une entreprise. Cette capacité désigne les compétences et les ressources, à la fois tangibles et intangibles, ou matérielles et immatérielles, spécifiques à l’entreprise et qui lui procurent un avantage concurrentiel.

Une bonne connaissance de ses avantages concurrentiels facilite grandement l’analyse stratégique et contribue à sa performance.

Les 3 composantes de la capacité stratégique :

La capacité stratégique se fonde sur ce que l’entreprise possède ou peut mettre en œuvre. On identifie trois composantes essentielles :

1. Les compétences de l’entreprise : Cela englobe les savoir-faire, les aptitudes, les expertises, les maîtrises, qu’elles soient spécialisées, autonomes ou interconnectées au sein des processus. Parmi les exemples, citons l’innovation, la recherche et développement, le processus commercial, la production, le système d’information, la gestion des ressources humaines, la logistique et la gestion.
2. Les actifs corporels : Il s’agit des biens matériels tels que les bâtiments, les machines-outils, le stock (en termes de valeur ou de rareté, par exemple).
3. Les actifs incorporels (qu’ils soient comptabilisés ou non) : Cela comprend les brevets, les marques déposées reconnues, le portefeuille client, certains contrats, etc. Ils sont généralement présentés comme « les ressources et les compétences » de l’entreprise.

Qu’est-ce que la méthode VRIO ?

Pour Jay Barney, un bien, un service ou un actif peut offrir un avantage concurrentiel durable, s’il posséder les quatre caractéristiques suivantes : la valeur, la rareté, la difficulté à être copié et la facilité d’exploitation. Pour évaluer ces caractéristiques, Jay Barney a créé le VRIO, un outil permettant d’examiner chacun des quatre critères. VRIO est un acronyme signifiant :

• V pour Value (Valeur) : En quoi cet élément apporte-t-il de la valeur à l’entreprise et au marché ? Une compétence ou une ressource est jugée valorisante si elle contribue à créer de la valeur pour les clients. Par exemple, elle peut permettre de produire des produits de haute qualité à un coût inférieur ou de répondre intégralement aux besoins du marché, ce qui peut rendre la marque attractive pour les clients.
• R pour Rarity (Rareté) : La rareté permet de se distinguer. Est-ce que cet élément représente une ressource ou une capacité unique ou rare sur le marché ? En d’autres termes, est-il difficile à obtenir ou coûteux ? Dans certains secteurs d’activité, comme la chaudronnerie, le rivetage, l’orfèvrerie, le travail du bois, du cuir, ou l’analyse de base de données, certaines ressources sont considérées comme rares. Ainsi, une compétence ou une ressource partagée par de nombreux acteurs du marché ne serait pas distincte.
• I pour Imitability (Imitabilité) : La facilité et la rapidité avec lesquelles un avantage peut être imité ou substitué limitent son intérêt. Si une ressource rare est facilement imitable, elle ne confère qu’un avantage concurrentiel temporaire. Cependant, si cette ressource est difficile à imiter ou à substituer, elle peut offrir un avantage durable. La difficulté d’imiter certaines compétences distinctives découle souvent du fait qu’elles résultent de compétences non formalisées et interconnectées au sein de processus spécifiques et de la culture d’entreprise.
• O pour Organization (Organisation) : Lorsque l’entreprise utilise, réalise ou perfectionne quelque chose de manière exceptionnelle, elle devient plus difficile à concurrencer, car les concurrents auront du mal à faire mieux. Ce critère fait référence à la capacité de l’équipe dirigeante à exploiter les ressources de l’entreprise, y compris les systèmes d’information, la nature des objectifs, le mode de prise de décision, etc. La reconnaissance de la ressource en tant que stratégique par la direction est essentielle pour en maximiser la valeur.

Le processus de la méthode VRIO consiste à examiner chaque ressource ou compétence apparentant ou présente dans l’entreprise sur la base de ces quatre critères.

La démarche se fait en suivant l’ordre de l’acronyme. On évalue ainsi les ressources et les compétences du projet et/ou de l’entreprise sur chacune des dimensions et on distingue les avantages concurrentiels des capacités de seuil.

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Qu’est-ce que la capacité seuil ?

Toutes les compétences et ressources d’une entreprise ne sont évidemment pas distinctives. L’auteur utilise l’expression « capacité seuil » pour désigner les compétences et ressources de base nécessaires mais non stratégiques pour pouvoir intervenir sur un marché. Par exemple, pour un producteur de boissons, l’embouteillage constitue une compétence de base pour prétendre intervenir sur le marché. Elle requière toutefois une grande technicité et un niveau d’investissement important. Bien qu’essentielle, elle ne procure évidemment pas d’avantage stratégique et peut donc être sous-traitée. Une entreprise sans avantage stratégique notable sera évidemment vulnérable lorsque la concurrence se durcira.

Comment mettre en œuvre la méthode VRIO ?

La démarche générale de la méthode VRIO se déroule en deux grandes phases :

1. Identifier chaque ressource matérielle et immatérielle ou compétence de l’entreprise qui peut donner lieu à un avantage concurrentiel.
2. S’interroger sur chacun des aspects constitutifs d’un avantage concurrentiel pour chaque élément de la liste. Pour se faire on va répondre aux 4 questions suivantes :

• Quelle valeur ajoutée apporte cet élément ?
• Est-il rare, c’est-à-dire unique sur le marché ?
• Peut-il être copié, imité ou substitué facilement ?
• L’organisation de l’entreprise est-elle adaptée pour exploiter au mieux cette capacité ?

3. Qualifier chaque ressource et compétences :

Les réponses aux questions permettent de caractériser chaque élément étudié et définir le type d’avantage compétitif qu’ils apportent à l’entreprise. Ainsi selon les réponses apportées une ressource ou une compétence sera qualifié parmi les typologies suivantes :

Désavantage compétitif

Un élément qui ne crée pas de valeur est considéré comme un désavantage compétitif. Il peut représenter un poids ou une faiblesse s’il est coûteux et ne contribue pas de manière positive à l’activité.

Neutralité compétitive

Un élément qui apporte de la valeur sur le marché sans se distinguer significativement de la concurrence est qualifié de neutre sur le plan de la compétitivité. Il ne permet pas à l’entreprise de se démarquer dans son activité.

Avantage compétitif temporaire

Bien qu’un élément apporte de la valeur et permette de se différencier, il reste fragile s’il est facilement imitable ou substituable. L’avantage concurrentiel est donc temporaire, limité au court terme ou au moyen terme.

Avantage compétitif mal exploité

Même si une capacité possède des caractéristiques permettant de se distinguer de la concurrence, si l’organisation n’est pas capable de les exploiter de manière optimale, leur effet est dilué.

Avantage compétitif notable

Une capacité qui répond à tous les critères d’évaluation a le potentiel de procurer un avantage concurrentiel réel, distinctif et durable.

En fin d’analyse le VRIO permet d’obtenir un état des lieux des avantages stratégiques à un moment donné. Étant une étape fondamentale de l’analyse stratégique, l’analyse VRIO doit être actualisée dès que le domaine stratégique est abordé.

Quand et comment utiliser le VRIO dans mon analyse stratégique ?

Quand faire mon analyse VRIO ?

L’analyse VRIO offre une vue d’ensemble des avantages stratégiques à un instant précis. En effet, les actions des concurrents existants ou des nouveaux entrants, les avancées technologiques et les évolutions des besoins de la clientèle empêchent une évaluation à long terme des compétences et des ressources stratégiques. Étant une étape essentielle dans l’analyse stratégique, l’analyse VRIO doit être mise à jour dès que des considérations stratégiques sont prises en compte.

Comment utiliser le VRIO en analyse stratégique ?

Le processus de l’analyse stratégique prend en considération le contexte économique de court, moyen et long terme et les éléments liés à la nature du projet, au fonctionnement et à la situation de l’entreprise. Un seul outil ne peut suffire à concevoir la stratégie de l’entreprise. Pour cela on va combiner un ensemble d’outils qui permettront d’avancer par étape. Ainsi, on va :

1. Clarifier sa vision et identifier les ressources dont l’entreprise dispose et peut mettre en œuvre pour les atteindre.
2. Analyser la situation existante :

• sur le plan externe en utilisant par exemple l’analyse Pestel pour lister et mesurer les influences extérieures potentielles ;
• sur le plan interne en s’aidant par exemple de la chaîne de valeur de Porter pour identifier, mesurer et lister chacune des activités de l’entreprise ainsi que les compétences et ressources spécifiques utilisées dans le cadre des processus mis en place.

3. Étudier chacun des éléments de la liste externe en évaluant s’il représente une opportunité ou une menace pour le projet.
4. Étudier chacun des éléments de la liste interne avec le modèle VRIO afin de qualifier l’avantage concurrentiel qu’ils représentent et d’identifier les éventuelles capacités seuil.
5. Fixer des objectifs intermédiaires et opérationnels permettant de rendre plus concrète la vision stratégique.
6. Synthétiser l’ensemble des éléments dans un SWOT (forces, faiblesses, opportunités et Menaces). On peut ensuite identifier la stratégie la plus adaptée pour atteindre les objectifs fixés et les Facteurs Clés de Succès sur lesquels l’entrepreneur va s’appuyer.
7. Valider ou si nécessaire corriger le modèle économique de l’entreprise afin qu’il soit cohérent avec la stratégie établie.

Quels sont les apports du modèle VRIO aux entrepreneurs ?

Le modèle VRIO permet avant tout d’identifier et de caractériser les avantages concurrentiels. Il est en cela un outil indispensable pour aider les entrepreneurs à bâtir une stratégie pertinente en identifiant et en qualifiant ses compétences et ses ressources. L’identification des capacités de seuil agit aussi de manière bénéfique sur le modèle économique en aidant à orienter les investissements sur les compétences et ressources stratégiques.

Comment VRIO interagit-il avec les autres outils stratégiques ?

La bonne utilisation du modèle VRIO implique de comprendre comment il interagit avec d’autres concepts stratégiques.

VRIO et la chaîne de valeur

Le schéma de la chaîne de valeur, créé par Michael Porter, retrace l’ensemble des activités de l’entreprise qui utilisent des compétences et ressources spécifiques. Il permet d’identifier et lister les ressources à étudier dans le cadre de l’analyse VRIO.

VRIO et l’analyse Pestel

L’analyse Pestel

est utilisée pour identifier les aspects externes pouvant exercer une influence sur un projet. Même si elle n’intervient pas dans la démarche VRIO, elle est souvent réalisée en amont de celle-ci. Les aspects du Pestel exerçant une influence sur le projet serviront à compléter les cases Opportunités et Risques de l’analyse SWOT.

VRIO et l’analyse SWOT

S’il ne fait pas office d’audit interne complet, le modèle VRIO conduit à identifier les forces et faiblesses de l’entreprise. Il aide les entrepreneurs à compléter la moitié de la matrice SWOT.

VRIO et les facteurs clés de succès

Les facteurs clés de succès (FCS) font référence aux compétences et ressources déterminantes pour l’acquisition d’un avantage concurrentiel. Ils peuvent dépendre de facteurs extérieurs et ne pas être présents dans l’entreprise (capacité à innover, service spécifique, image de marque, …). L’un des éléments de la stratégie consistera alors probablement à l’acquérir. Si l’entreprise maîtrise cette activité mieux que ses concurrents, elle accroît son avantage concurrentiel. L’entreprise a un avantage concurrentiel qui peut être décisif si elle dispose des compétences et ressources correspondant aux critères VRIO correspondantes aux FCS identifiés sur le métier.

VRIO et le modèle économique

L’identification des compétences et ressources stratégiques conduit à définir ou améliorer son modèle économique. L’identification des capacités de seuil permet de s’interroger sur l’opportunité de déléguer un certain nombre de tâches. La variabilité des charges que cela permet est souvent source d’une meilleure rentabilité et flexibilité pour l’entreprise.