Management : comment reprendre une équipe existante

Celui qui prend la direction des opérations doit imposer son style en douceur, sans forcément calquer son management sur ce qui existait auparavant. Apporter sa couleur, son bagage professionnel et ses règles, non sans avoir pris le temps de comprendre le fonctionnement antérieur de l’équipe qu’il s’apprête à manager. Et les personnes qui la composent.

Le blog du dirigeant fait le point sur la manière dont un repreneur ou un nouveau manager doit s’y prendre pour animer une nouvelle équipe.

1/ RENCONTRER ET ÉVALUER LE FONCTIONNEMENT ANTÉRIEUR

Rencontrer les salariés et recouper les informations recueillies auprès d’eux, pour voir se dessiner le fonctionnement antérieur du groupe et le management appliqué. Il faut également connaître les souhaits et ambitions de chacun, évaluer s’ils sont réalisables. Pourquoi pas au cours d’un entretien.

2/ APPLIQUER SES PROPRES RÈGLES

Pas de brutalité, ici. Il s’agit, pour la personne qui prend la tête de l’équipe, d’installer progressivement ses propres règles. Attention à ne pas bousculer l’équilibre préexistant en changeant le fonctionnement et/ou le management de façon trop radicale.

Lorsqu’un nouveau manager amène des changements, le ressenti des équipes est généralement plus fort que la réalité des changements demandés, il faut donc y aller par étape en commençant par montrer le cap. Prendre le temps d’expliquer la stratégie puis les objectifs à atteindre avant de les décliner dans un second temps pour ensuite entrer peu à peu dans les changements plus concrets.

Les règles de base (respect des horaires, de la hiérarchie) peuvent être modifiées très rapidement. Mais pour la prise de congés, par exemple, les nouvelles modalités doivent plutôt être définies ultérieurement.

Pour que la reprise s’effectue en douceur, il faut savoir doser. Histoire que la direction puisse se rendre compte des effets du nouveau management assez rapidement, tout en évitant que l’équipe se braque. Certains formateurs précisent qu’« au bout de six mois, on voit les résultats de son management ».

3/ MANAGEMENT D’UNE NOUVELLE ÉQUIPE : POSER DES LIMITES

Les salariés ne sont pas des copains. Pas question, pour le nouveau responsable, de critiquer un supérieur ou de se mettre en porte-à-faux avec la direction. La meilleure stratégie à adopter reste l’écrit.  Les comptes-rendus, les informations aux salariés, etc. Des écrits qui permettent de conserver une trace de telle ou telle discussion, ou de réunion. Utile, lorsqu’il s’agit, des mois plus tard, de reparler d’un sujet ancien, et d’évaluer si les missions de chacun ont été menées à bien.

Il faut pouvoir imposer un respect mutuel entre salariés et dirigeants. Pour bien diriger et avoir un management reconnu, il convient de faire preuve d’un minimum d’autorité et de prendre garde à ne pas se faire court-circuiter dans le cadre de sa mission (par son N+1, par exemple). S’il existe, au sein de l’équipe, des divergences d’opinions, le recadrage doit être progressif. Mais ferme.

4/ MANAGEMENT D’UNE NOUVELLE ÉQUIPE : LES TYPES DE MANAGEMENT

Il existe trois grands types de management, ici présenté sous forme un peu caricatural pour bien comprendre leurs conséquences, la réalité est bien évidement un peu plus complexe.

• le management dit « laxiste » : les salariés travaillent chacun selon leurs compétences, sans vraiment connaître ou s’intéresser à l’objectif commun. Le manager « laxiste » s’adapte à leur manière de travailler et tente de coordonner le tout. L’efficacité de ce management est relative, car il est très difficile de fixer une direction et de faire en sorte que chacun coordonne son travail avec celui des autres afin d’optimiser la performance de l’entreprise.
• le management dit « autoritaire » : les décisions viennent d’en haut, sans réelle consultation avec les échelons inférieurs. La communication est réduite à son strict minimum. Le plus souvent, elle est à sens unique, descendante.  Du chef, vers les salariés. Si ce type de management peut avoir son intérêt, notamment lorsqu’il est nécessaire de réagir de manière uniforme et rapide (armée, en cas de crise majeure, …) il est le plus souvent assez mal vécu sur le long terme apportant de la démotivation, une baisse de l’implication et de la responsabilisation des équipes ainsi qu’une faible capacité à innover.
• le management « motivationnel » : il responsabilise chacun des employés, les implique dans la stratégie de la société, en tenant compte de leurs ambitions professionnelles. Chaque salarié œuvre dans une seule et même direction, en conservant des compétences et qualités qui lui sont propres. Il dispose d’objectifs personnels qui lui permettent d’être reconnu par la hiérarchie au travers de sa contribution à la bonne marche de l’entreprise.   La communication, dans ce type de management, est à la fois horizontale et verticale.

Le management motivationnel est évidemment celui qui est le plus souvent préconisé, il est cependant plus compliqué à mettre en œuvre, car il demande au dirigeant une capacité à gérer des qualités parfois contradictoire : l’écoute et l’esprit de décision, la remise en cause et l’autorité, l’esprit de synthèse et le sens du détail, l’implication et la délégation, …

Au final on en revient souvent aux bonnes vielles qualités tant appréciées : intuition, bons sens, sens des autres, sens du jugement et enfin le charisme.

Il nous paraît intéressant de terminer cet article a vous proposant de lire l’article sur le management par objectif qui nous semble bien mettre en évidence l’importance du déploiement des objectifs. En effet, un déploiement organisé permet de disposer de convergence dans l’activité de chacun et de réactivité des équipes lorsqu’il est nécessaire d’adapter les process de l’entreprise.