La démarche stratégique : pourquoi est-elle essentielle ?

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La démarche stratégique : un processus en plusieurs étapes

La démarche stratégique se décompose en plusieurs étapes qui permettent à une entreprise d’analyser son environnement interne et externe, de synthétiser les informations recueillies, et enfin d’élaborer des actions concrètes pour atteindre ses objectifs. Ce processus, qui inclut des outils spécifiques à chaque étape, permet d’avoir une vision globale et précise de la situation de l’entreprise, et d’orienter ses choix de manière cohérente et rationnelle.

1. La collecte d’informations : le point de départ de toute stratégie

Avant d’envisager toute prise de décision stratégique, l’entreprise doit d’abord rassembler un ensemble d’informations sur trois aspects principaux : la volonté des dirigeants, l’environnement externe et les ressources internes.

La volonté des dirigeants

La stratégie doit être alignée avec la vision des dirigeants, c’est-à-dire leurs ambitions, leurs valeurs et leurs objectifs à long terme. Il est donc important de comprendre la direction vers laquelle l’entreprise souhaite se diriger. Cela inclut :

• Interviews et questionnaires : discussions avec les principaux dirigeants pour comprendre leurs priorités, l’histoire de l’entreprise, les valeurs et les attentes qui ont forgé son activité.
• Analyse de la mission et des valeurs de l’entreprise : examiner les documents internes qui définissent la mission, les valeurs et la vision stratégique.
• Vision stratégique : identification des grands objectifs à long terme.

Ces éléments sont essentiels pour poser le cadre et donner un cap aux futures décisions stratégiques.

L’environnement externe

Pour comprendre le contexte dans lequel l’entreprise évolue, l’analyse de l’environnement externe est indispensable. Plusieurs outils permettent de structurer cette analyse et identifier les opportunités et les menaces auxquelles l’entreprise devra faire face.

L’analyse PESTEL

Cet outil analyse les facteurs politiques, économiques, socioculturels, technologiques, environnementaux et légaux qui influencent l’entreprise. Cela aide à identifier les tendances à venir, les changements réglementaires, ou encore les évolutions économiques qui pourraient affecter l’entreprise.

Les 5 forces de Porter

Ce modèle examine la dynamique concurrentielle d’un secteur, en analysant des éléments comme le pouvoir de négociation des fournisseurs, la menace des nouveaux entrants, la menace des produits ou services de substitution, le pouvoir de négociation des clients et la rivalité entre concurrents. Cela permet d’évaluer le niveau de concurrence et d’identifier les leviers pour renforcer la position de l’entreprise.

L’étude de marché

L’étude de marché permet d’analyser la demande actuelle et future, de segmenter le marché, d’évaluer les attentes des clients et d’identifier les tendances. Elle comprend plusieurs parties (étude concurrentielle, étude de la zone de chalandise, étude des solutions innovantes, …) qui peuvent être plus ou moins développées en fonction du projet et de la nature de l’activité

La matrice d’attractivité BCG

Cet outil évalue la performance des produits ou services dans un secteur donné en fonction de leur part de marché et de leur potentiel de croissance. Il aide à comprendre quels produits ou segments sont porteurs et lesquels doivent être réévalués ou abandonnés.

Consultez notre article détaillé sur la matrice BCG.

Analyse concurrentielle

L’analyse détaillée des concurrents, de leur offre, de leur positionnement, et de leurs forces et faiblesses. Cela inclut des outils tels que la matrice McKinsey (pour analyser le portefeuille d’activités), ou encore les études SWOT des concurrents pour comprendre leurs positions respectives.

La segmentation du marché

La segmentation du marché consiste à diviser puis regrouper un marché en groupes homogènes de consommateurs ayant des besoins, des comportements ou des caractéristiques similaires. Les éléments déclencheurs des comportement commerciaux des clients types de chaque segment (appelés persona) sont appelés facteurs clé de succès (FCS) du segment. Lorsqu’on élabore la stratégie d’un projet de développement, l’identification des FCS des segments cibles est cruciale. Elle permet d’adapter l’offre à des cibles spécifiques, augmentant ainsi les chances de succès. Pour être efficace, cette segmentation doit s’appuyer sur des informations en nombre suffisant, précises et de bonne qualité. En effet, une mauvaise collecte ou analyse des données peut conduire à des segments mal définis, entraînant des erreurs dans le positionnement de l’entreprise ou la définition des produits.

Des outils stratégiques comme la matrice McKinsey peuvent être utilisés pour évaluer l’attractivité des segments et la compétitivité de l’entreprise sur ces marchés. Cet outil permet d’analyser les différentes opportunités et de prioriser les segments sur lesquels se concentrer. De plus, l’étude de marché permet de collecter des informations quantitatives et qualitatives sur les comportements des consommateurs, leurs attentes, et l’évolution de la demande. L’analyse des 5 forces de Porter complète ce diagnostic en identifiant les pressions concurrentielles sur chaque segment, telles que la menace des nouveaux entrants ou la rivalité entre les acteurs établis.

Une segmentation réussie repose également sur une analyse géographique, démographique, psychographique et comportementale des consommateurs. Pour cela, des outils comme le CRM (Customer Relationship Management) et des techniques de data mining peuvent fournir des insights sur les habitudes d’achat, les préférences et les comportements de chaque segment. En somme, une collecte et une analyse rigoureuse des données sont indispensables pour développer une segmentation précise et exploitable, garantissant ainsi une stratégie orientée vers la satisfaction des besoins spécifiques de chaque groupe de consommateurs.

Les ressources internes

Il est important d’évaluer les forces et faiblesses de l’entreprise en matière de ressources internes. Cela inclut les compétences humaines, les technologies disponibles, les finances, et les partenariats existants. Plusieurs outils peuvent être utilisés pour cette analyse :

La chaîne de valeur de Porter

Cet outil permet de décomposer les activités de l’entreprise en activités principales et de soutien pour identifier les sources de création de valeur et celles qui doivent être optimisées. Cela permet d’identifier les forces à exploiter et les faiblesses à corriger.

Lire notre article sur la chaîne de valeur de Porter.

Le modèle VRIO

Cet outil évalue les ressources de l’entreprise selon quatre critères : valeur, rareté, imitabilité, et organisation. Si une ressource remplit tous ces critères, elle peut offrir un avantage concurrentiel durable. Cela aide à identifier les actifs stratégiques que l’entreprise peut capitaliser pour se distinguer de ses concurrents.

Lire l’article détaillé sur la méthode VRIO.

Le diagnostic des fonctions de l’entreprise

Cet outil permet d’évaluer l’efficacité des différentes fonctions (marketing, finance, production, etc.) et leur contribution à la performance globale.

Le Business Model Canvas

C’est un outil visuel qui permet d’analyser et de représenter le modèle économique de l’entreprise, en mettant en évidence les principaux éléments de création, de livraison et de capture de valeur. Cet outil aide à évaluer comment l’entreprise génère des revenus et où se situent ses principaux leviers de croissance.

Tout savoir sur le business model canvas.

L’analyse financière prévisionnelle

Cette analyse permet de projeter les performances futures de l’entreprise en fonction de ses ressources actuelles et des investissements prévus, et d’évaluer la viabilité des plans stratégiques.

Le portefeuille de savoir-faire et compétences

Cet outil cartographie les compétences clés de l’entreprise et identifie les lacunes éventuelles. Par exemple, une entreprise peut évaluer si elle dispose des compétences technologiques nécessaires pour s’adapter aux nouvelles tendances du marché.

Analyse des ressources périphériques

Cette analyse inclut l’examen des partenariats, du réseau, et des relations de l’entreprise avec des parties prenantes externes. Elle permet d’identifier des synergies et des opportunités de collaboration qui peuvent renforcer la stratégie de l’entreprise.

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2. La synthèse des informations : l’analyse SWOT

Une fois les informations collectées, l’étape suivante consiste à synthétiser ces données pour faciliter la réflexion stratégique. C’est à ce stade que l’analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) intervient. Cet outil de synthèse permet de regrouper les éléments les plus importants dans un tableau croisant :

• Les éléments externes, classés en opportunités ou menaces.
• Les éléments internes, classés en forces ou faiblesses.

Prenons l’exemple d’une entreprise technologique. Elle pourrait identifier une force dans sa capacité à innover rapidement, une faiblesse dans son infrastructure logistique, une opportunité dans la croissance de l’intelligence artificielle, et une menace dans la concurrence croissante des start-ups asiatiques. Le SWOT permet de disposer d’un tableau clair regroupant les informations nécessaires pour orienter la stratégie.

Toutefois, il est essentiel de rappeler que la SWOT n’est qu’un outil de synthèse. Les informations qu’elle contient doivent être confrontées à la vision stratégique des dirigeants et aux facteurs clés de succès du marché pour être réellement pertinentes. C’est pourquoi l’analyse SWOT classique peut être transformée en une SWOT Plus ou SWOT+, en triant les éléments selon leur importance stratégique et en les ajustant en fonction de la vision globale de l’entreprise.

3. L’élaboration de la stratégie : la matrice TOWS

Une fois la SWOT+ réalisée, il est temps de passer à l’élaboration concrète de la stratégie. Pour cela, on peut utiliser la matrice TOWS, qui permet d’aller au-delà de l’analyse en renversant la logique de la SWOT pour formuler des stratégies. En croisant les forces, faiblesses, opportunités et menaces, cette matrice identifie des combinaisons stratégiques possibles. Voici les quatre types de stratégies que la matrice TOWS peut générer :

• Stratégies offensives (Forces + Opportunités) : Elles consistent à tirer parti des opportunités externes en utilisant les forces internes de l’entreprise. Par exemple, une entreprise ayant une forte capacité d’innovation et voyant une opportunité dans l’évolution vers l’intelligence artificielle pourrait décider d’investir dans ce domaine pour développer de nouveaux produits.
• Stratégies défensives (Faiblesses + Menaces) : Elles visent à minimiser les impacts négatifs en corrigeant les faiblesses internes pour se protéger des menaces externes. Par exemple, une petite entreprise menacée par des régulations environnementales strictes pourrait revoir ses processus de production pour réduire son empreinte carbone et éviter les sanctions.
• Stratégies de moyen/long terme (Faiblesses + Opportunités) : Elles visent à transformer les faiblesses en opportunités sur le long terme. Par exemple, une entreprise disposant de compétences techniques limitées pourrait investir dans la formation de ses employés pour exploiter de nouvelles opportunités de marché.
• Stratégies de veille (Forces + Menaces) : Elles consistent à utiliser les forces de l’entreprise pour anticiper et se préparer aux menaces externes. Un géant du e-commerce comme Amazon pourrait, par exemple, se préparer aux changements réglementaires liés aux droits de douane en diversifiant ses chaînes d’approvisionnement.

4. Le déploiement et le suivi de la stratégie

Une fois la stratégie définie, il est essentiel de la déployer de manière concrète et d’en assurer le suivi régulier. Cela implique de transformer les grandes orientations stratégiques en plans d’actions spécifiques, avec des objectifs mesurables, des délais précis et des ressources allouées. Par exemple, si une entreprise décide d’investir dans le développement d’un nouveau produit, elle devra allouer des ressources financières, humaines et techniques pour atteindre cet objectif, tout en définissant des jalons pour suivre l’avancement.

Le suivi de la mise en œuvre de la stratégie est également nécessaire pour s’assurer que les actions prises restent alignées avec les objectifs de départ. Des outils comme le Balanced Scorecard peuvent être utilisés pour mesurer la performance stratégique à travers différents indicateurs : financiers, clients, processus internes et apprentissage organisationnel.