Les outils stratégiques en entreprise : comment les utiliser ?

Qu’est-ce que la stratégie d’entreprise ?

La stratégie d’entreprise représente les choix effectués par le dirigeant, au sujet des ressources de l’entreprise engageant l’activité sur le long terme, en configurant son périmètre d’activité. La stratégie d’entreprise doit répondre aux attentes des parties prenantes de l’entreprise, pour obtenir un avantage concurrentiel, et créer de la valeur pour l’entreprise vis-à-vis des clients. 

L’objectif d’une stratégie d’entreprise est d’évaluer les chances de l’entreprise d’avoir un positionnement favorable sur son secteur d’activité sur la durée. 

Les outils stratégiques ont pour but d’aider à la réflexion. Attention toutefois à l’effet contre-productif de ces outils : en effet, s’ils sont d’une grande aide dans la détermination de la stratégie en cas de bonne utilisation, ils peuvent mener à l’inverse, à une mauvaise conclusion sur l’activité et donc de mauvaises prises de décision en cas de mauvaise utilisation.

Une entreprise doit être guidée par une stratégie globale, diffusée en son sein, et qui doit fédérer l’ensemble des collaborateurs et qui a pour but d’optimiser le développement de l’entreprise ainsi que sa croissance. 

Au sein de la stratégie globale de l’entreprise, il faut ensuite mettre en place des stratégies propres à chaque secteur de l’entreprise, qui serviront à la stratégie globale. Certains outils sont désormais connus et reconnus dans le monde de l’entreprise, qu’ils soient des outils de diagnostic ou de mise en œuvre des solutions, tandis que d’autres outils bénéficient de moins de notoriété tout en étant tout aussi utiles et indispensables. 

L’entreprise peut donc mettre en place plusieurs stratégies, comme la stratégie commerciale, la stratégie digitale… Il s’agira de voir quels sont les outils pouvant être utilisés dans le cadre de cette stratégie, mais surtout quel est l’intérêt de leur utilisation.

Les différents outils permettant de définir la stratégie d’entreprise

La stratégie d’entreprise se définit par l’utilisation de différents outils visant chacun à apporter une valeur ajoutée à la stratégie :

• La chaîne de valeur
• Les 5 forces de Porter
• La matrice ADL
• La matrice BCG
• La matrice McKinsey
• La méthode Pestel
• La matrice SWOT

Voici une présentation non exhaustive des outils pouvant être utilisés pour définir la stratégie d’entreprise. 

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Le SWOT

Cet outil est l’acronyme des termes anglais : “Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats”. 

Le SWOT permet d’étudier les forces et faiblesses qui constituent l’axe interne de l’entreprise, mais également les opportunités et menaces constituant l’axe externe à l’entreprise. 

Cet outil sert à établir des diagnostics sur une entreprise ou sur une stratégie d’entreprise. Cette analyse vous permet de mieux comprendre certains aspects du fonctionnement de votre entreprise, par l’établissement d’une vision synthétique. Il permet également d’établir des stratégies commerciales en fonction des informations résultantes SWOT. 

Les 5 forces de Porter

Cet outil a été élaboré à la fin des années 70 par un marketeur américain, également professeur à l’université d’Harvard du nom de Porter. Les 5 forces de Porter sont conçues pour mener une analyse structurelle de secteurs, c’est-à-dire qu’elle permet de prendre en compte les dimensions sur lesquelles l’entreprise a le pouvoir d’agir pour optimiser son avantage concurrentiel. 

Les 5 forces représentent l’environnement concurrentiel et permettent l’analyse de ce dernier dans le but d’anticiper les évolutions qui viendraient compromettre l’avantage concurrentiel de l’entreprise, et de prendre les mesures adéquates dans le secteur de l’investissement et de l’innovation. 

Le but de cet outil est donc de mettre en place des stratégies de développement ayant pris en compte l’ensemble des opportunités et des menaces du marché. 

Les 5 forces de Porter permettant une telle analyse sont, les menaces les plus couramment rencontrées à savoir : 

• le pouvoir de négociation des clients : c’est une des principales influences, et cela détermine la rentabilité sur le marché. 
• le pouvoir de négociation des fournisseurs : cela définit la capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions sur un marché, que ce soit en termes de coût de qualité de délai… Cela impacte directement la marge de manœuvre, mais également la rentabilité des entreprises
• la menace des produits de substitution. 
• La menace des nouveaux entrants sur le marché : Ce sont tous les moyens qui sont utilisés par les concurrents qui rendent l’entrée sur le marché plus difficile pour une nouvelle entreprise 
• l’intensité de la concurrence entre les entreprises dans leurs secteurs d’activité. 

Il est possible avec l’évolution du monde des affaires d’ajouter une dernière force à celles initialement prévues, ce sont les contraintes légales imposées par l’état. 

La matrice BCG

La matrice BCG a été créée dans les années 70, par le groupe de conseil Boston Consulting Group qui donne son nom à cet outil. Cet outil permet d’évaluer l’équilibre du portefeuille d’une entreprise et permet de positionner les activités de cette dernière selon deux dimensions qui sont :

• le taux de croissance du marché : Le taux de croissance du marché est mesuré à partir de données statistiques et permet d’évaluer le dynamisme de l’activité.
• la part de marché relative détenue : La part de marché relative détenue par l’entreprise est mesurée par son poids relatif par rapport à son concurrent principal. Elle est calculée par le rapport entre la part de marché de l’entreprise ou de ses ventes exprimées en chiffre d’affaires, sur celles du concurrent le plus important, ou de la moyenne de l’ensemble des concurrents.

Cette matrice sert à se faire une idée de la position concurrentielle de l’entreprise. 

Dans le cadre de cette matrice, les produits ou l’activité de l’entreprise sont répartis en 4 catégories : 

• les produits qui assurent un profit immédiat et régulier. Ces produits sont appelés les vaches à lait. 
• les produits qui soutiennent la croissance de l’entreprise, appelés les vedettes ou les stars. Ces activités s’autofinancent. 
• les produits poids morts qui ne présentent plus aucun intérêt pour les profits de l’entreprise, ni pour sa croissance, représentant une part de marché faible. L’entreprise peut donc avoir intérêt à les abandonner ou continuer à les produire, mais sans investir davantage. 
• les produits dilemmes qui peuvent devenir des produits vedettes comme des produits poids morts. Ils sont caractérisés par une part de marché faible, mais une croissance forte. Ils sont donc appelés les produits dilemmes, car ils peuvent tout aussi bien devenir des produits vedettes, comme des poids morts. 

Ainsi et avec l’aide de ces catégories, l’entreprise peut aisément déterminer ses investissements. Le management et le marketing de l’entreprise peuvent s’appuyer sur ces catégories. 

La chaîne de valeur

La chaîne de valeur représente l’entreprise comme un enchaînement d’activité permettant de transformer des achats auprès de fournisseurs en ventes. 

Comme son nom l’indique, cet outil a un objet principal : déterminer la création de valeur dans l’entreprise. Une fois la création de valeur identifiée, cet outil permet donc d’allouer des ressources pour développer les avantages concurrentiels de votre entreprise et s’imposer sur le marché. 

Cet outil est développé par Porter, ayant également imaginé l’outil des 5 forces. 

Dans le cadre de cette chaîne de valeur, il est possible de distinguer deux types d’activités : 

• les activités principales qui sont l’approvisionnement, la fabrication, la logistique, le marketing, la vente qui ouvrent directement la voie à la création matérielle et à la commercialisation d’un produit. 
• les activités de soutien ou d’accompagnement que sont la GRH, la recherche et le développement, les achats qui viennent soutenir les activités principales et optimiser la rentabilité.

Cet outil est donc utilisé pour examiner la chaîne d’activité de l’entreprise et ainsi déterminer les activités qui sont créatrices de valeurs, et celles qui au contraire n’apportent pas de valeur à l’entreprise, mais induisent des coûts.

L’utilisation de cette chaîne de valeur peut aboutir à une identification des compétences fondamentales, mais également sur un choix des activités à externaliser lorsque les activités n’apportent pas de valeur à l’entreprise, mais engendrent des coûts importants, ou sur la détermination des facteurs clés de succès. 

La Matrice ADL

La matrice ADL a été créée par l’américain Arthur D Little, et repose sur deux axes : 

• la position concurrentielle de l’entreprise sur ses domaines d’activités
• les positions de ces domaines dans leur cycle de vie : démarrage, croissance, maturité, déclin. 

Cette matrice permet d’identifier les domaines nécessitant un investissement soutenu, qui sont ceux qui se situent dans une phase de démarrage et de croissance, qui ont de ce fait une rentabilité faible, de même que les domaines ayant atteint leurs maturités voire qui commencent à décliner. Ces domaines sont généralement les domaines rentables. L’utilisation de cet outil part d’un postulat qui est celui selon laquelle plus la part de marché est importante, plus la rentabilité est importante également. 

Cette matrice permet d’identifier les activités qui nécessitent un investissement soutenu et les activités ayant atteint un stade de maturité ou celles commençant à décliner. 

La méthode PESTEL

L’analyse PESTEL est un outil d’analyse stratégique de l’entreprise, ayant pour but d’aider les jeunes entrepreneurs à adopter une démarche globale dans la stratégie de leur future entreprise pour la rédaction du business plan.

L’analyse PESTEL poursuit un objectif qui est celui d’aider l’entrepreneur à repérer et comprendre les éléments qui régissent le fonctionnement du marché. L’entreprise identifie de ce fait les éléments pouvant avoir un impact négatif ou positif sur les projets et son développement.

PESTEL est l’acronyme pour : 

• Politique
• Économique
• Sociologique
• Technologique
• Environnemental
• Légal. 

Elle permet de mettre en avant tous les domaines pouvant impacter l’activité, dans un environnement macro-économique. 

L’analyse PESTEL est un outil indispensable, car elle permet d’étudier l’environnement macro-économique de l’entreprise. L’entreprise n’a pas d’influence sur son environnement macro-économique, cela lui permet donc d’anticiper ces divers facteurs pouvant être déterminants pour son activité, pour mieux s’adapter en cas de changement probable ou certain détecté par le biais de l’analyse Pestel. 

Une veille informationnelle est également vivement conseillée afin de pouvoir anticiper, prévoir et s’adapter à tout changement bouleversant les conditions d’exercice de votre activité.