Qu’est ce que la stratégie corporate ?

Menée par la direction générale afin d’englober tous les secteurs d’activité de l’entreprise, la stratégie corporate est pensée au siège social et se déploie vers les diverses composantes du groupe, répercutée dans les filiales, à chaque niveau. Elle nécessite l’approbation des actionnaires réunis en conseil d’administration.

Les composantes de la stratégie corporate

Ce sont les directeurs généraux et les actionnaires principaux qui élaborent et/ou valident cette stratégie qui s’articule autour de trois composantes majeures :

• les activités,
• l’implantation,
•  l’investissement.

La stratégie corporate se pense dès que germe l’idée de création d’entreprise  et se déploie tout au long du développement de l’activité de celle-ci.

La stratégie corporate s’attache à définir ou redéfinir le portefeuille d’activités afin de cerner l’opportunité de maintenir certaines activités jugées peu rentables, de diversifier l’activité, de recentrer sur un cœur de métier plus historique, etc. Il s’agit donc bien d’une stratégie qui englobe une vision totale de l’entreprise et donne l’impulsion, les lignes directrices et le cadre de mise en œuvre de toutes les autres déclinaisons stratégiques au sein de l’entreprise et ses différentes branches.

L’implantation géographique est l’un des autres piliers de la stratégie corporate. Quelles sont les zones géographiques où l’implantation est rentable ? Celles où elle est déficitaire ? Quelles opportunités de s’étendre dans de nouvelles zones ? À quel coût et pour quels retours sur investissement ?

L’investissement est la troisième composante majeure de cette stratégie. Il s’agit de définir au niveau du siège comment allouer les différentes ressources financières, humaines et logistiques au sein de l’entreprise pour les différents secteurs d’activités.

C’est à ce niveau de stratégie que s’élaborent la matrice SWOT et la matrice BCG.

La maison-mère

Une stratégie corporate efficace repose sur une maison-mère qui assume son rôle. Elle doit veiller à accroître la valeur apportée par chacun des secteurs d’activités qu’elle possède dans son portefeuille via la matrice BCG. L’amélioration des performances de chaque activité en vue d’augmenter la valeur globale du groupe est ce qui légitime l’existence de la maison-mère.

Afin d’asseoir son rôle et déployer une stratégie corporate cohérente, la maison-mère ne doit pas être une source de coûts supplémentaires injustifiés ni imposer un fonctionnement vertical coupé des réalités du terrain vécues par chaque secteur d’activité dans un environnement particulier. Le souci de coller au marché financier et de veiller à la rentabilité du groupe et de chacune de ses branches oblige les maisons-mères à placer aux postes-clés des personnes de confiance à même d’appliquer avec succès la stratégie corporate.

L’avantage parental

C’est la base de cette stratégie corporate : que le propriétaire de l’activité détenue ait un avantage dans cette activité en termes de création de valeur. L’avantage parental consiste alors à associer étroitement le rôle de la maison-mère et le domaine de compétence d’une activité donnée afin de parvenir à de la valeur ajoutée.

Il y a trois avantages parentaux principaux : action directe, corporate development et linkage influence, à ajuster et déployer dans les différents groupes détenus par la maison-mère selon ce qui a été défini dans la stratégie corporate.

Gestion du portefeuille d’activités

Les DAS (domaines d’activités spécifiques) sont l’objet d’une évaluation qui détermine l’opportunité de faire entrer de nouvelles activités dans le portefeuille d’activités par rachat, de les y maintenir ou inversement d’en faire sortir en les vendant à d’autres entreprises. C’est le rôle de la matrice BCG qui identifie les poids morts, les vaches à lait, les vedettes et les dilemmes.