Matrice McKinsey : l'outil stratégique indispensable pour votre entreprise

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Qu’est-ce que la matrice McKinsey et comment l’utiliser ?

La matrice McKinsey a été créés par le cabinet de conseil en stratégie McKinsey & Company. Composé de 9 cases, elle aide les dirigeants évaluer l’intérêt stratégique des domaines d’activités stratégiques (DAS) de leur entreprise au regard de deux axes principaux :

• L’attractivité du marché ;
• La position concurrentielle de l’entreprise.

Les deux axes principaux

Elle classe les différentes activités dans une matrice (tableau 3×3, 9 cases) :

• L’axe vertical évalue les domaines d’activités de l’entreprise en fonction de l’attractivité du marché cible. Un attrait fort signifie que le marché ou le segment représente un intérêt important pour l’entreprise. L’attractivité d’un marché inclut des facteurs comme : sa taille, son taux de croissance, sa rentabilité, l’intensité de la concurrence, les barrières à l’entrée, le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs, la disponibilité des substituts, …
• L’axe horizontal mesure la position concurrentielle de chacun des domaines d’activité stratégique l’entreprise. Cela prend en considération de nombreux critères comme la part de marché, les avantages compétitifs, la capacité d’innovation, l’efficacité opérationnelle, l’image de marque, la capacité financière, le réseau de distribution, …. Une forte position concurrentielle indique que l’entreprise est bien placée pour tirer parti des opportunités du marché.

Comment évaluer l’attractivité du marché ?

L’attractivité du marché s’évalue en mesurant plusieurs critères clés comme :

• La taille du marché, elle est essentielle pour évaluer le potentiel de croissance ;
• Le taux de croissance indique la vitesse à laquelle le marché se développe, influençant ainsi les opportunités futures ;
• La rentabilité mesure les marges bénéficiaires potentielles ;
• L’intensité de la concurrence permet d’avoir une idée sur les ressources nécessaires ;
• Les barrières à l’entrée pour identifier les obstacles à contourner ;
• Le pouvoir de négociation des acteurs (fournisseurs, clients, …) ;
• L’existence et la disponibilité de substituts ;
• …

Pour aider à identifier l’attractivité du marché certains outils comme l’analyse Pestel, l’études 5 forces de Porter ou l’étude de marché sont souvent très utiles.

Comment évaluer le positionnement concurrentiel ?

La position concurrentielle est évaluée à travers la part de marché détenue par l’entreprise. Une part de marché élevée montre une dominance et une influence dans le secteur. A ce critère de part de marché s’ajoutent d’autres critères à prendre en considération :

• Les avantages compétitifs différencient l’entreprise de ses concurrents ;
• L’efficacité opérationnelle optimise les coûts et les processus internes ;
• La capacité d’innovation favorise la résilience, la réactivité et l’adaptabilité.
• La réputation et l’image de marque renforcent la confiance et fidélise les clients ;
• Le réseau de distribution assure une large disponibilité des produits ;
• La capacité financière offre une liberté d’action et permet d’investir et de soutenir la croissance ;
• La compétences et l’expertise permettent des performances élevées et l’excellence ;
• …

Bien évaluer les critères est évidemment essentiels pour réussir la matrice Mc Kinsey et l’analyse qui en découle. On peut ainsi prendre des décisions éclairées pour optimiser leur portefeuille d’activités et renforcer leur compétitivité sur le marché.

Remarque : l’analyse des critères d’attractivité et de positionnement concurrentiel permet de voir que la l’outil McKinsey ne s’utilise pas seul mais s’intègre dans une démarche stratégique à la fois plus complète et complexe. Une grande partie des informations nécessaires à l’utilisation de la matrice Mc Kinsey sont présentes dans d’autres outils comme l’analyse Pestel, les 5 forces de Porter, l’étude de marché, la Beretta, …

Pourquoi la matrice McKinsey est essentielle pour les entreprises

Le modèle McKinsey est un outil stratégique puissant qui s’intègre parfaitement dans une démarche stratégique complète. Bien qu’il soit possible de l’utiliser de manière indépendante, son efficacité est nettement renforcée lorsqu’elle est intégrée dans un processus global.

Intégration dans la démarche stratégique

Dans une démarche stratégique, l’analyse McKinsey intervient après l’étude des volontés de la direction. Cette étape initiale définit l’orientation générale de la stratégie de l’entreprise. L’étude des valeurs de l’entreprise, de son histoire, de la vision de la direction établit les objectifs et les priorités, fournissant ainsi une base solide pour les analyses ultérieures.

Quand utiliser la McKinsey

La démarche stratégique commence par la collecte d’informations du marché. On utilisera préalablement au moins 3 outils pour étudier le marché :

• L’analyse PESTEL qui examine les facteurs macro-économiques qui influencent le marché,
• L’analyse des 5 forces de Porter qui évalue pour sa part l’influence des différents acteurs sur le marché,
• L’étude de marché collecte des informations précises sur les besoins des clients et les tendances du marché.

Ces outils fournissent des données de qualité indispensables pour alimenter la matrice McKinsey.

Remarque : Notons que l’analyse McKinsey ne constitue pas une solution miracle offrant des réponses toutes faites. C’est avant tout un outil d’analyse qui aide à appréhender la situation stratégique de l’entreprise et à orienter les décisions à prendre.

Qui utilise la matrice McKinsey ?

D’une manière générale, l’outil McKinsey est principalement utilisée par les dirigeants, et les cadres supérieurs des grandes entreprises et des ETI ainsi que par les entrepreneurs. Pour autant, elle peut aussi être très utile pour de nombreuses PME.

Pourquoi utiliser la matrice dans les entreprises de grande taille

La matrice McKinsey a été développé par l’un des cabinets de conseil les plus connu et donc les plus cher au monde qui cible les grands groupes. Elle est par conséquent particulièrement adaptée aux grandes entreprises qui disposent d’un portefeuille diversifié d’activités ou de produits. Ces grandes structures et certaines ETI ont bien souvent connaissances de leurs Domaines d’Activité Stratégiques (DAS), elles peuvent ainsi identifier les domaines à renforcer ou à désinvestir, optimisant leur portefeuille global.

La matrice McKinsey et les PME

Les PME peuvent aussi tirer profit de cet outil. En effet, il est rare (et dangereux) qu’une entreprise n’ait qu’un ou deux secteurs d’activité. Ainsi, les PME qui disposent d’une gamme étendue de produits ou qui opèrent sur divers marchés peuvent utiliser la matrice McKinsey pour optimiser leurs décisions d’investissement et de développement. Le point important sera de définir la segmentation ou les DAS de l’entreprise qui sont généralement moins clairement définis.

Startups et entreprise innovantes

La matrice McKinsey repose sur des éléments concrets, des évaluation précises. Lorsqu’on crée une startup ou une entreprise innovante on navigue en pleine incertitude. On ne connait pas ses clients types, ni ses marchés ou segments de marché, ni son modèle économique et bien souvent les produits ou services évoluent au fil des itérations … Il est donc bien difficile d’obtenir les éléments nécessaires à la réalisation de la matrice.

Remarque : La matrice McKinsey est aussi très utile pour comprendre les intérêts stratégiques de ses concurrents. Il peut être utile de faire l’analyse des concurrents les plus sensibles.

Quand utiliser la matrice McKinsey ?

La polyvalence de la matrice McKinsey permet aux dirigeants d’entreprise de l’utiliser dans des contextes très différents :

• Pour une prise de décision ou une réorientation stratégique. La matrice fournit une vue claire des priorités stratégiques. Elle aide les dirigeants à décider des investissements, du maintien ou du désinvestissement de certaines parties de l’entreprise. En période de changement elle aide à réévaluer et ajuster la stratégie d’entreprise.
• Analyse de portefeuille. La matrice McKinsey permet d’évaluer plusieurs domaines d’activités stratégiques (DAS). Elle distingue ceux qui sont performants de ceux qui nécessite une attention accrue.
• Évaluation des opportunités de marché. Positionner les segments selon l’attractivité du marché et la force concurrentielle, la matrice identifie les marchés à fort potentiel de croissance et ceux moins attrayants.

Comment faire une analyse McKinsey étape par étape

La segmentation des activités est essentielle pour une analyse stratégique efficace. Voici les étapes clés pour identifier et évaluer les différents domaines d’activité stratégique (DAS) dans une entreprise, afin d’optimiser sa performance.

Remarque : Un Domaine d’Activité Stratégique (DAS) est une activité de l’entreprise. Elle regroupe des produits ou services similaires, ciblant un marché spécifique et pouvant être gérée indépendamment.

Étape 1 : Identification des domaines d’activités stratégiques de l’entreprise

La démarche commence en dressant une liste exhaustive de toutes les activités de l’entreprise. On entend par activité, tout ce qui apporte du chiffre d’affaires de manière directe ou indirecte.  Cela inclut les différents produits ou services proposés, ainsi que les marchés géographiques desservis.

Chaque activité doit être clairement définie et distincte des autres. Par exemple, une entreprise menuiserie artisanale pourra distinguer le travail de charpente, le travail d’ébénisterie, le travail de menuiserie, la fabrication d’escalier et la formation.

Étape 2 : Analyse des marchés desservis

Il faut ensuite examiner chaque activité pour déterminer si elle sert un marché spécifique. Chaque DAS doit avoir un marché cible bien défini, avec des segments de clients différenciés par des critères tels que l’âge, le sexe, le revenu ou la localisation géographique. N’hésitez pas à créer le ou les personae de chaque activité, un persona correspond à un segment et deux activités peuvent avoir le même persona.

Cette analyse permet de mieux comprendre les besoins spécifiques de chaque segment et d’adapter les stratégies en conséquence.

Étape 3 : Analyse des concurrents

Après avoir étudier les clients du marché, il faut identifier les principaux concurrents pour chaque activité ainsi que les concurrents communs aux différentes activités. Par exemple, dans le cas de notre menuiserie, les concurrents de l’activité « charpente » seront différents de ceux de l’activité « menuiserie ». On y trouvera probablement d’autres menuiseries (pas toutes), mais aussi des sociétés de couverture ou d’isolation des combles.

Étape 4 : Évaluation de l’indépendance stratégique

Enfin, il faut déterminer si chaque activité peut être gérée de manière autonome. Si les décisions stratégiques prises pour une activité n’affectent pas les autres, il s’agit probablement d’un DAS distinct.

Cette indépendance permet une gestion plus ciblée et efficace de chaque domaine, optimisant ainsi la performance globale de l’entreprise. Par exemple, un fleuriste peut avoir une activité de vente au détail, une activité de vente de bouquet auprès d’entreprises (accueils, hôtels, maisons d’hôte, …) et une activité de formation. Même si la matière première, les fleurs et les plantes, est identique, ces activités sont très différentes. Elles ont des modes de fonctionnement qui leur sont propre.

Étape 5 : Validation et ajustement

Après avoir segmenté les activités, il faut s’assurer de la pertinence de chaque DAS en vérifiant qu’ensemble, ils représentent bien toute l’activité de l’entreprise.

2 – Construire la matrice

Construire la matriceconsiste à évaluer l’attractivité des marchés et la position concurrentielle de l’entreprise. Cela permet de segmenter les activités et de les positionner au bon endroit.

Étape 1 : Évaluer l’attrait du marché

L’évaluation de l’attrait du marché est assez simple, elle se fait en identifiant les critères propres à votre activité puis en les notant par exemple de (1 à 5) en fonction de leur importance au regard de votre activité. Les critères les plus courants sont :

• La taille du marché
• L’intensité concurrentielle
• La rentabilité
• La stabilité du marché

Il peut toutefois en y avoir d’autres spécifiques à votre activité.

Étape 2 : Évaluation de la position concurrentielle

On examine la position concurrentielle d’une activité en identifiants la capacité de l’entreprise à répondre aux attentes des clients du segments de marché concerné par l’activité. Les critères à identifier pour chaque segment sont les Facteurs Clés de Succès.

Les FCS sont les éléments ou critères sur lesquels les clients fondent leur décision. Il est important de les identifier afin de pouvoir évaluer votre capacité, ou pas, à y répondre mieux que vos concurrents.

Remarque : L’outil « Filière Beretta » peut être utiliser pour identifier les facteurs différenciants des différents segments. Une fois la liste faite, il faut la simplifier en supprimant les paramètres non pertinents.

On s’attachera ensuite à simplifier la démarche en regroupant les segments qui ont des FCS identiques.

Une fois les groupes de segments identifiés, il faut encore :

• Évaluer leur importance pour chaque activité en leur affectant un coefficient
• Mesurer la performance de l’entreprise sur chacun d’eux et pour chaque activité en lui affectant un score allant par exemple de 1à 5, (5 étant la meilleure note).
• On termine la démarche en calculant le score FCS de l’entreprise pour chaque activité. Le calcule se fait en multipliant le coefficient du facteur par la note de l’entreprise puis en additionnant tous les scores liés à cette activité pour obtenir son positionnement concurrentiel

Étape 3 : Positionner les DAS sur la matrice McKinsey et en tirer les conclusions

Une fois l’attrait du marché et la position concurrentielle évalués, il faut les placer sur la matrice McKinsey. L’endroit où se trouve la DAS, permet d’identifier la stratégie d’investissements la plus adaptée.

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Comment lire la matrice MCKinsey ?

La matrice McKinsey est structurée en neuf cases résultant de la combinaison des niveaux d’attrait du marché (faible, moyen, élevé) et de position concurrentielle de l’entreprise (faible, moyenne, forte). Ces cases sont généralement regroupées en trois zones de couleur pour faciliter l’interprétation et la prise de décision stratégique.

Tirer des conclusions pertinentes de la matrice McKinsey, consiste à décider d’investir, d’agir de manière sélective ou de désinvestir dans certaines activités.

Zone verte : Haute attractivité, & forte position concurrentielle
Cette zone représente les unités d’affaires où l’entreprise dispose d’une forte position concurrentielle sur un marché très attractif. Ces activités offrent un potentiel élevé de croissance et de rentabilité. L’entreprise devrait donc investir pour consolider sa position, stimuler l’innovation et exploiter pleinement les opportunités du marché.

Zone jaune : Attractivité et position concurrentielle moyennes
Les unités situées dans cette zone nécessitent une analyse approfondie. Elles opèrent sur des marchés d’attractivité moyenne avec une position concurrentielle modérée. Le dirigeant de l’entreprise doit discerner puis décider s’il est possible d’améliorer sa position par des investissements ciblés ou s’il est préférable de maintenir les ressources allouées au minimum. La stratégie ici est sélective, visant à optimiser les performances sans surinvestir.

Zone rouge : Faible attractivité & faible position concurrentielle
Les activités dans cette zone sont sur des marchés peu attractifs où l’entreprise est faiblement positionnée. Elles sont susceptibles de consommer des ressources sans offrir de rendements significatifs. Il est souvent recommandé de désinvestir, de liquider ou de restructurer ces unités pour libérer des ressources qui pourraient être mieux utilisées ailleurs.

Considérer les facteurs externes et internes

Comme nous l’expliquions plus haut, la matrice McKinsey trouve toute sa pertinence dans le cadre d’une démarche stratégique.

Il faudra donc s’attacher à faire une interprétation qui tienne compte :

• Des conclusions de l’analyse Pestel, des 5 forces de Porter et de l’étude de marché afin de tenir compte des facteurs externes (tendance du marché, contexte géopolitique, évolutions économiques, …) ;
• Des conclusions de la chaine de valeurs, des ressources financières, du diagnostic des fonctions, des savoir-faire ainsi que des ressources périphériques pour tenir compte des facteurs internes (ressources et compétences, synergies potentielles).

Une fois votre matrice attraits/atouts complétée, il est crucial de l’interpréter pour prendre des décisions stratégiques éclairées. Voici les différentes approches selon la position des domaines d’activité stratégique (DAS) dans la matrice :

• DAS dans le quadrant supérieur gauche : Ces DAS bénéficient d’une forte position concurrentielle sur un marché attractif. La stratégie recommandée est d’investir davantage pour soutenir leur croissance et consolider leur position. Ce sont vos activités “vedettes” offrant le plus grand potentiel de rendement.
• DAS dans le quadrant supérieur droit : Bien que moins compétitives, ces activités se situent sur un marché attractif. Il peut être pertinent d’investir pour renforcer la position concurrentielle ou d’ajuster la stratégie afin d’améliorer la compétitivité.
• DAS dans le quadrant inférieur gauche : Ces activités sont très compétitives, mais sur un marché moins attractif. La stratégie ici est de maintenir la position et de maximiser le flux de trésorerie. Elles sont souvent qualifiées de “vaches à lait”.
• DAS dans le quadrant inférieur droit : Ces activités ont une faible position concurrentielle sur un marché peu attractif. Il serait judicieux d’envisager un désinvestissement ou une restructuration pour améliorer la performance.

L’interprétation de la matrice vous offre une vue d’ensemble de la position stratégique de vos activités, vous permettant de concentrer vos ressources là où le rendement est optimal.

Exemple d’utilisation de la matrice McKinsey

Pour illustrer l’utilisation de la matrice McKinsey, considérons une entreprise fictive nommée TechSolutions, spécialisée dans le secteur technologique. L’entreprise possède quatre unités d’affaires stratégiques (DAS) :

1. Logiciels d’entreprise (DAS 1)
2. Applications mobiles grand public (DAS 2)
3. Services de cloud computing (DAS 3)
4. Équipements IoT (Internet des objets) (DAS 4)

1. Évaluation de l’attrait du marché et de la position concurrentielle

DAS 1 : Logiciels d’entreprise

• Attrait du marché : Élevé
  • Taux de croissance annuel de 8%
  • Forte demande pour les solutions de gestion intégrées
  • Marges bénéficiaires élevées
• Position concurrentielle : Forte
  • Part de marché de 25%
  • Réputation établie
  • Réseau de distribution solide

DAS 2 : Applications mobiles grand public

• Attrait du marché : Moyen
  • Marché saturé
  • Taux de croissance de 3%
  • Concurrence intense
• Position concurrentielle : Moyenne
  • Part de marché de 10%
  • Quelques applications à succès
  • Besoin d’innovation pour se démarquer

DAS 3 : Services de cloud computing

• Attrait du marché : Élevé
  • Taux de croissance annuel de 15%
  • Transition massive vers le cloud dans diverses industries
  • Opportunités de partenariats B2B
• Position concurrentielle : Moyenne
  • Part de marché de 12%
  • Technologie fiable mais moins avancée que les leaders du marché
  • Nécessite des investissements en R&D

DAS 4 : Équipements IoT

• Attrait du marché : Faible
  • Taux de croissance stagnant
  • Marché niche avec des marges faibles
  • Réglementations strictes
• Position concurrentielle : Faible
  • Part de marché de 5%
  • Produits moins innovants
  • Faible reconnaissance de la marque

2. Positionnement sur la matrice McKinsey

Après l’évaluation, chaque DAS est positionnée sur la matrice :

• DAS 1 : Zone verte (Haute attractivité, Forte position)
• DAS 2 : Zone jaune (Attractivité moyenne, Position moyenne)
• DAS 3 : Zone verte (Haute attractivité, Position moyenne)
• DAS 4 : Zone rouge (Faible attractivité, Faible position)

3. Interprétation et conclusions

DAS 1 : Logiciels d’entreprise

• Action recommandée : Investir et développer
  • Capitaliser sur la forte position pour accroître la part de marché.
  • Investir dans l’innovation et l’expansion géographique.
• Conclusion : DAS stratégique clé avec un potentiel élevé de rentabilité.

DAS 2 : Applications mobiles grand public

• Action recommandée : Sélectivité dans les investissements
  • Focaliser sur les applications les plus prometteuses.
  • Explorer de nouvelles niches ou fonctionnalités innovantes.
• Conclusion : Nécessite une gestion prudente pour améliorer la compétitivité.

DAS 3 : Services de cloud computing

• Action recommandée : Investissements ciblés pour renforcer la position
  • Améliorer l’infrastructure technologique.
  • Établir des partenariats stratégiques.
• Conclusion : Grand potentiel si la position concurrentielle est renforcée.

DAS 4 : Équipements IoT

• Action recommandée : Désinvestir ou restructurer
  • Envisager de sortir du marché ou de vendre l’unité.
  • Si possible, repositionner les offres pour une niche spécifique.
• Conclusion : Faible potentiel, les ressources pourraient être mieux utilisées ailleurs.

4. Recommandations stratégiques

Pour l’ensemble du portefeuille :

• Allouer davantage de ressources à DAS 1 et DAS 3, les segments avec le plus grand potentiel de croissance et de rentabilité.
• Adopter une stratégie sélective pour DAS 2, en investissant uniquement dans les projets avec le meilleur retour sur investissement potentiel.
• Réduire ou éliminer les investissements dans DAS 4, en cherchant des opportunités de désinvestissement ou de repositionnement.

Considérations supplémentaires :

• Synergies potentielles : Explorer comment DAS 1 et DAS 3 peuvent collaborer, par exemple en intégrant des solutions cloud aux logiciels d’entreprise.
• Analyse des tendances : Surveiller les évolutions technologiques et les besoins des clients pour anticiper les changements de l’attrait du marché.
• Gestion du risque : Diversifier le portefeuille en tenant compte des incertitudes économiques et sectorielles.