Les exemples de business model innovants (2/2) : explications

Cet article est la suite de l’article Crises et et Business Model : une adaptation nécessaire pour les entreprises. N’hésitez pas à aller le consulter !

Exemple de l’iPhone d’Apple

Contrairement à la croyance populaire, en 2007, lorsque Steve Jobs lance l’iPhone 1, il n’était absolument pas supérieur à ses concurrents sur le plan technologique, et de loin. Il était en retard sur presque toutes ses fonctionnalités, à l’exception de deux aspects. Voici une analyse détaillée des aspects technologiques et du marché de l’iPhone 1 à cette époque :

Aspect technologique :

1. Réseau 2G : Alors que ses concurrents utilisaient déjà la 3G, l’iPhone 1 était limité à la 2G, offrant une connectivité et des vitesses de données inférieures.
2. Localisation par Wi-Fi : Contrairement aux autres téléphones qui utilisaient le GPS pour la localisation, l’iPhone 1 se reposait sur le Wi-Fi, ce qui était moins précis et moins efficace.
3. Pas de clavier physique : À une époque où les claviers physiques étaient courants et appréciés pour la saisie rapide et précise, l’iPhone 1 n’en disposait pas.
4. Pas de stylet : De nombreux téléphones concurrents incluaient un stylet pour une interaction plus précise avec l’écran tactile, ce que l’iPhone 1 n’offrait pas.
5. Appareil photo de 2 mégapixels : L’iPhone 1 avait un appareil photo de seulement 2 mégapixels, nettement inférieur aux standards de l’époque.
6. Batterie non remplaçable : Contrairement à la plupart des téléphones concurrents, la batterie de l’iPhone 1 ne pouvait pas être remplacée par l’utilisateur.
7. Autonomie de la batterie : La batterie de l’iPhone 1 ne durait que quelques heures, alors que les concurrents proposaient des autonomies de plusieurs jours.
8. Pas multitâche : L’iPhone 1 ne pouvait pas exécuter plusieurs applications simultanément, une fonctionnalité déjà présente chez certains concurrents.
9. Absence d’applications : L’iPhone 1 n’avait pas de système d’applications disponible, contrairement à d’autres plateformes qui proposaient déjà des applications tierces.
10. Écran de petite taille : Depuis 2003, des marques comme Sony Ericsson proposaient des téléphones avec de grands écrans, des claviers et des stylets, offrant une meilleure expérience utilisateur que l’iPhone 1.

De plus, l’iPhone 1 était le premier téléphone de la marque Apple, une entreprise en redressement qui n’avait jamais fabriqué de téléphone auparavant.

Aspect marché :

1. Prix élevé : L’iPhone 1 était vendu à 499$, soit cinq fois plus cher que ses concurrents, car Steve Jobs refusait que l’iPhone soit subventionné, contrairement à la pratique courante de vendre des téléphones à 99$ grâce aux subventions des opérateurs.
2. Abonnement coûteux : L’abonnement pour l’iPhone 1 était de 50$ par mois, comparé à 30$ pour les concurrents.
3. Distribution limitée : L’iPhone 1 n’était commercialisé que par un seul distributeur, limitant sa disponibilité.

Les deux avantages de l’iPhone 1 :

1. Sept capteurs : L’iPhone 1 possédait sept capteurs, contre seulement deux pour les autres téléphones concurrents, offrant ainsi une meilleure reconnaissance des mouvements et des interactions tactiles.
2. Abonnement avec données illimitées : Il était vendu exclusivement avec un abonnement comprenant des données illimitées, une offre attractive pour les utilisateurs avides de services internet mobile.

C’est bien pour son retard technologique que l’iPhone 1 faisait l’objet des railleries de Steve Ballmer alors Directeur Général de Micosoft.

Cependant, ce dernier n’avait pas perçu un élément décisif : son business model.

Le génie de Steve Jobs est d’avoir pressenti la frustration du public face au coût des transferts de données. En 2007, le SMS était payant et était limité à 128 caractères, télécharger une musique ou une image était payant, … Cet abonnement était limitant et frustrant. A chaque fois qu’une personne utilisait son téléphone il ressentait la crainte de faire fondre son forfait téléphonique. Il ressentait une gêne, voire une peur d’utiliser son téléphone …

En augmentant les prix, Steve jobs a pu rémunérer les opérateurs sur l’achat du téléphone et leur proposer de vendre un abonnement incluant les données illimitées. C’est ce qui a fait le succès de l’iPhone et a révolutionné le marché de la téléphonie mobile. L’iPhone a été pendant quelques mois le seul téléphone qu’on pouvait utiliser sans aucune contrainte. Avec un peu d’imagination, on comprend vite que cet avantage s’est répandu comme une trainée de poudre car celui qui n’avait pas de forfait ne pouvait pas échanger avec les autres. Le développement a été viral.

 Ainsi, l’innovation se trouve bien dans le business model et non pas dans la technologie.

Exemple de Nvidia et AMD

Ces entreprises concurrentes produisent des cartes graphiques. Elles ont investi massivement en R&D pendant des années pour prendre le dessus technologique l’une sur l’autre. L’objectif était clairement de maintenir leur avantage concurrentiel. Une très grosse partie de la marge était utilisée dans la R&D.

Pourtant, l’innovation technologique seule n’était pas suffisante, puisque lorsque l’une prenait l’avantage grâce à la sortie d’une nouvelle innovation, la seconde le reprenait quelques mois plus tard grâce à une autre innovation.

C’est en changeant son business model que Nvidia a réussi à faire la différence. Après s’être aperçu que les chercheurs utilisaient leurs cartes graphiques pour booster leur PC, Nvidia a mis à disposition gratuitement son langage informatique CUDA. Cela a facilité l’utilisation des cartes en réseau et fidéliser les chercheurs grands consommateurs de cartes graphiques sans nécessairement innover technologiquement. La solution trouvée par Nvidia est ici aussi une solution fondée sur le business model.

Plus tard, ils ont à nouveau innové en proposant leurs produits à la location s’ouvrant ainsi de nouveau marchés.

Vers une révolution du business model

Bénéficier pleinement de la révolution numérique passe par l’innovation en business model.

Les crises actuelles révèlent la nécessité pour les entreprises de repenser leur raison d’être et de s’adapter à de nouveaux paradigmes économiques. L’exemple des startups montre que le pivot vers un business model efficace est souvent la clé de leur succès.

Les entreprises ne doivent pas se focaliser uniquement sur la technologie. Bien que l’adoption de nouvelles technologies puisse conduire à des innovations significatives, cela ne suffit pas. Pour obtenir un succès durable et transformer un marché, il est essentiel de repenser et d’innover également sur le plan du business model.

Apple, Nvidia, Leboncoin, Vinted, Sarenza, Netflix et bien d’autres encore ont démontré qu’un changement de paradigme économique basé sur un modèle d’affaires innovant, peut être tout aussi, voire plus, révolutionnaire que l’innovation technologique elle-même. Cette approche intégrée entre technologie et business model est ce qui a permis à de nombreuses entreprises d’imposer leur offre commerciale.

La difficulté des entreprises à changer de business model

Le problème majeur pour innover en business model réside dans la capacité à penser différemment, un exercice extrêmement difficile. Les dirigeants sont souvent pris par l’organisation et le fonctionnement de leur entreprise, ce qui les empêche d’imaginer des modes de fonctionnement alternatifs.

Par ailleurs, lorsque l’activité fonctionne avec un certain modèlr depuis des années, même lorsque la direction a conscience d’une difficulté, changer de business model signifie transformer l’ADN de l’entreprise. Cela représente un risque souvent trop important. Cette inertie est particulièrement marquée dans les entreprises qui connaissent le succès avec leurs modèles actuels.

Exemples de difficultés à innover

Prenons l’exemple de Microsoft, qui a perdu son leadership sur les terminaux mobiles face à Android.

Pour maintenir sa position de leader, Microsoft aurait dû offrir gratuitement Windows, un produit qui leur rapportait des milliards. Ce type de changement radical de business model est difficile à accepter et à mettre en œuvre. Pourtant lorsqu’il lance office 365, Microsoft permet à un utilisateur qui ne dispose pas de Windows d’utiliser Office. C’est une réussite car cela développe l’usage de la suite Office qui devient accessible par tout le monde sans aucun freins. Ils ont modifié l’usage transformant ainsi leur business model.

Les révolutions économiques nécessitent un changement de business model. Voici des exemples de problèmes de mindset rencontrés par les dirigeants de multinationales :

• IBM : Dans les années 1970, IBM était une multinationale fabriquant les ordinateurs les plus puissants pour les grandes entreprises. Ils ont bâti cette réussite sur leur capacité à proposer les ordinateurs professionnels les plus performants au monde. Quand toute une entreprise est tournée vers la performance technique, elle ne voit que par la performance technique. La naissance du marché des PC leur semblait insignifiante comparée à leurs produits avancés. Il était pourtant bien plus gros et rémunérateur. Leur réflexion était fondée sur le niveau technique du produit, pas sur son usage. L’idée de créer une version “super-méga lente” de leur ordinateur central pour les bureaux individuels était en dehors de leur champ de pensée.
• Microsoft : Proposer des logiciels de bureautique gratuitement en ligne, alors qu’ils gagnaient des milliards avec Windows, semblait insensé.
• Ubisoft : Passer de la vente de jeux vidéo à 50€ l’unité à une offre gratuite avec des micro-transactions nécessitait une révision totale de leur modèle économique.
• Universal Musique : Abandonner la vente d’albums à 16€ pour un abonnement mensuel peu cher permettant un accès illimité semblait risqué.
• Accord : pourquoi aller prendre le risque de louer des chambres chez l’habitant alors que nous avons investi des sommes colossales dans la construction l’entretien et la gestion d’immeubles.

Pourquoi est-ce difficile de changer ?

Il est difficile pour une entreprise de faire des innovations de rupture et de changer de business model pour plusieurs raisons :

• Forte inertie : Les modèles existants, particulièrement en cas de succès, sont difficiles à abandonner.
• Difficulté à voir les raisons du changement : Il est souvent difficile de comprendre et de prédire l’impact des changements de business model.
• Absence de ROI calculable : Innover en business model ne permet pas toujours de calculer un retour sur investissement clair.
• Changement de mentalité nécessaire : Cela signifie souvent abandonner les modèles qui ont fait le succès de l’entreprise et sont profondément ancrés.
• Repenser la raison d’être de l’entreprise : Repenser son business model implique souvent de redéfinir la raison d’être de l’entreprise.

La courbe en poisson et ses implications

Changer de business model implique souvent de faire face à la “courbe en poisson”, une courbe caractéristique qui montre que le besoin en fonds de roulement (BFR) augmente avant de redescendre. Cette phase de transition se traduit par une forte baisse de trésorerie, car l’entreprise doit investir dans de nouvelles infrastructures, des campagnes de marketing, et souvent, des réorganisations internes pour soutenir le nouveau modèle.

Pendant cette période, les dépenses augmentent avant que les revenus générés par le nouveau modèle ne commencent à compenser ces coûts. Cette phase peut être particulièrement risquée pour les entreprises qui n’ont pas prévu suffisamment de liquidités pour supporter cette transition.

La courbe en poisson souligne l’importance d’une planification financière rigoureuse et de réserves de trésorerie adéquates pour surmonter cette période de transition sans compromettre la viabilité de l’entreprise.

La clé du succès : permettre un usage

Un business model réussi est celui qui permet l’adoption et l’usage de la technologie. La différence entre une technologie et une innovation réside dans le fait que l’innovation trouve son usage et est adoptée par les utilisateurs. Les modèles économiques qui restreignent ou freinent l’usage sont voués à l’échec dans notre ère actuelle.

Le cas des startups

Les startups pivotent souvent lorsqu’un business model ne fonctionne pas. Quand un modèle fonctionne, elles se développent. Les entreprises établies, en revanche, ont tendance à voir leurs problèmes à travers le prisme technologique ou réglementaire, alors que souvent, c’est leur business model qui est en cause.

Repenser son business model est donc crucial pour la survie et le succès à long terme des entreprises. Il faut les bons outils pour éviter les échecs et permettre une transition en douceur vers de nouveaux paradigmes économiques.