Pourquoi les dirigeants d’entreprise ont-ils du mal à changer de business model ?

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La force de l’inertie organisationnelle

L’un des principaux obstacles au changement de business model est l’inertie organisationnelle. Lorsque les entreprises réussissent avec un modèle particulier, il devient difficile pour les dirigeants de concevoir une alternative. Ils sont souvent pris dans leur routine quotidienne, concentrés sur le fonctionnement actuel de leur entreprise, ce qui limite leur capacité à imaginer des façons différentes de faire les choses. Cette inertie est renforcée par une certaine forme de confort : pourquoi changer ce qui semble déjà bien fonctionner ?

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Le poids du succès

Le succès est souvent un frein à l’innovation. Lorsqu’une entreprise a prospéré grâce à un business model particulier, il est naturel que ses dirigeants hésitent à le remettre en question. Cette peur est souvent double : d’une part, il y a le risque de perdre les acquis existants, et d’autre part, l’incertitude d’adopter un modèle qui pourrait ne pas fonctionner. Cette appréhension pousse de nombreuses entreprises à maintenir le statu quo, même lorsque les signes indiquent qu’un changement est nécessaire.

L’exemple d’IBM, un géant de l’informatique

Prenons l’exemple d’IBM dans les années 80. À cette époque, IBM dominait le marché des ordinateurs pour les grandes entreprises. Pourtant, ils n’ont pas vu l’émergence du marché des ordinateurs personnels (PC) comme une opportunité.

IBM était focalisé sur des machines puissantes et performantes. Fabriquer des ordinateurs moins performants, mais plus accessibles, semblait contradictoire avec leur approche technologique. Ce manque de vision a permis à d’autres entreprises comme Compaq ou Dell de prendre une avance décisive sur ce marché en plein essor.

Les modèles restrictifs rendent difficile le changement de business model

Certains modèles d’affaires sont si intéressants et rémunérateurs qu’ils en deviennent restrictifs. Ils freinent l’adoption de nouvelles technologies ou usages.

Par exemple, Microsoft a perdu son leadership dans le domaine des terminaux mobiles, non pas à cause d’un manque de compétences technologiques, mais parce qu’ils n’ont pas su s’adapter à un modèle économique différent.

Android, un système d’exploitation gratuit, a rapidement pris l’ascendant. Microsoft, qui gagnait des milliards avec Windows, n’a pas envisagé de donner son produit gratuitement, ce qui aurait été nécessaire pour rester compétitif dans ce secteur.

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Réinventer son Business Model : un défi entre imagination, risque et identité

Pour de nombreux dirigeants, repenser le modèle économique de leur entreprise peut s’avérer être un véritable défi. Ce processus de transformation est souvent freiné par plusieurs facteurs clés : la difficulté d’imaginer des business model alternatifs viables, la peur de l’échec financier, et le risque de perdre l’identité même de l’entreprise

Chacun de ces éléments joue un rôle déterminant dans la difficulté que rencontrent les entreprises pour évoluer. Et pourtant, l’adaptation est souvent la clé de la survie et de la croissance dans un monde en perpétuelle transformation.

La difficulté d’imaginer autrement

Un dirigeant passe son temps à assurer la pérennité de son entreprise et à renforcer sa rentabilité en prenant des décisions qui encadrent son fonctionnement et oriente son activité. Il lui est par conséquent extrêmement difficile de parvenir à penser différemment surtout lorsqu’il sagit de changer le business model. S’assurer qu’une organisation fonctionne au mieux et imaginer un moyen complètement différent de fonctionner est une démarche schizophrénique.

Par exemple, pour le dirigeant d’Ubisoft dont la stratégie consistait à faire les meilleurs jeux pour pouvoir les vendre le plus facilement le plus cher, l’idée de les donner gratuitement au lieu de les vendre à 50 € l’unité pouvait sembler insensée.

Pourtant, cette approche a permis de nouveaux revenus avec des microtransactions. Se détacher d’un modèle éprouvé exige une ouverture d’esprit que beaucoup de dirigeants peinent à adopter, surtout lorsque l’entreprise fonctionne bien.

Le coût de l’échec potentiel

Changer de business model implique également de prendre des risques financiers. Contrairement à l’innovation produit, l’innovation dans le modèle d’affaires ne garantit aucun retour sur investissement (ROI) immédiat.

Tout est nouveau, incertain et parfois difficile à mesurer. De nombreux dirigeants sont réticents à investir des ressources dans des initiatives dont l’enjeu est incertain. De plus, l’adoption d’un nouveau modèle nécessite souvent de repenser la raison d’être de l’entreprise, ce qui est une démarche complexe et coûteuse.

Enfin, les environnements économiques sont très différents. Dès lors qu’elle développe une activité existante, l’environnement dans lequel une entreprise évolue peut être étudié grâce aux études de marché et à l’observation historique. C’est un environnement risqué dans lequel la nature et la distribution des événements sont connus voir prévisibles. On s’appuiera donc sur la planification stratégique (méthode causale) pour maintenir ou développer l’activité.

Par contre, imaginer un modèle économique innovant consiste à travailler avec un environnement incertain. A l’image des startups, le client n’est pas clairement défini, et par conséquent le marché encore moins. La nature et la distribution des événements ne peuvent pas être étudiés. On ne peut étudier ce qu’on ne connaît pas ! Il faudra s’appuyer sur une démarche de type effectuale pour identifier et développer le nouveau modèle économique. Or, comme nous l’expliquons dans nos articles sur le sujet les méthodes causales et effectuales sont très différentes.

La peur de perdre son identité en changeant de business model

Les entreprises sont souvent ancrées dans leur identité, leur image de marque et leurs pratiques. Repenser un business model exige parfois d’abandonner les éléments qui ont construit cette identité. Ce changement peut être perçu comme une trahison des valeurs fondatrices de l’entreprise.

Par exemple, dans l’industrie de la musique, passer d’un modèle basé sur la vente d’albums à un modèle par abonnement a été un bouleversement majeur. Il a fallu que de sites comme Napster, SoundCloud ou Youtube développent le streaming et proposent de la musique gratuite pour que les dirigeants d’Universal Music n’acceptent l’idée qu’ils pourraient gagner plus d’argent en offrant un accès illimité à leur catalogue pour 10 € par mois, plutôt qu’en vendant des albums à 16 €.

Le pivot : l’outil des startups pour transformer leur business model

Contrairement aux grandes entreprises, les startups ont souvent moins de difficulté à changer de business model. Elles sont plus flexibles et capables d’adapter rapidement leur offre pour répondre aux besoins du marché.

Lorsqu’une startup rencontre des difficultés avec son modèle initial, elle peut pivoter vers une nouvelle approche. Cela fait partie intégrante de l’effectuation, leur processus de développement.

En revanche, pour les grandes entreprises, le pivot est plus complexe car il implique de nombreuses parties prenantes, des investissements conséquents et souvent une transformation complète de l’organisation.

L’impact de la transformation numérique sur les business model

L’essor des technologies numériques a également complexifié le changement de business model. Les dirigeants doivent comprendre comment intégrer ces nouvelles technologies dans leur stratégie. Cependant, l’ampleur et la rapidité des évolutions technologiques peuvent être déroutantes. Les innovations, telles que l’intelligence artificielle, la blockchain ou l’impression 3D, apportent des opportunités, mais aussi des défis. Beaucoup d’entreprises hésitent à s’engager pleinement dans ces transformations, de peur de ne pas réussir à les maîtriser.

Les exemples de modèles économiques disrupteurs

Des entreprises comme Airbnb et Uber ont bouleversé des secteurs traditionnels en adoptant des business models innovants. Plutôt que de se conformer aux modèles existants, elles ont introduit des plateformes qui permettent aux particuliers de partager leurs ressources (hébergement, transport). Ces innovations ont été possibles parce que leurs fondateurs n’étaient pas attachés aux modèles d’affaires traditionnels. Pour les entreprises établies, adopter de telles approches peut sembler risquée, voire absurde, mais les résultats parlent d’eux-mêmes.

La nécessité de repenser la chaîne de valeur pour changer de business model

Dans un monde de plus en plus interconnecté, les entreprises doivent revoir leur chaîne de valeur. Le modèle traditionnel, basé sur une série de tâches successives, est remplacé par des réseaux de valeur plus complexes et dynamiques. Cela nécessite de repenser non seulement la manière dont l’entreprise crée de la valeur, mais aussi comment elle la capture et la distribution. Cependant, cette refonte exige une agilité que peu d’entreprises possèdent.

La prosommation : nouveau défi concurrentiel pour les grandes entreprises

Avec l’avènement d’Internet et le développement des technologies numériques, une des transformations majeures est l’émergence de la prosommation. Ce désigne la démarche d’être à la fois consommateur et producteur. En revendant ses habits sur internet, en transportant des voyageurs dans sa voiture ou en louant son matériel ou sa chambre, le consommateur est aussi un acteur professionnel. Il combine la production et la consommation. Les technologies permet à tout individu de créer, produire, commercialiser, et communiquer un produit ou un service, rivalisant ainsi avec des entreprises établies.

Ce phénomène bouscule les modèles traditionnels de nombreux secteurs, où les grandes entreprises se pensaient à l’abri, protégées par leurs capacités de production et les lourds investissements nécessaires pour entrer sur le marché.

Aujourd’hui, un simple citoyen peut devenir concurrent de la SNCF grâce à Blablacar, d’Accor avec Airbnb, de Kiabi via Vinted, ou encore de Leroy Merlin à travers des plateformes comme Leboncoin.

Cette démocratisation de la production et de la commercialisation impose aux dirigeants d’entreprises de repenser leur modèle économique et d’intégrer cette nouvelle concurrence. Il ne s’agit plus seulement de rivaliser avec d’autres grandes entreprises, mais de se préparer à faire face à une multitude de petits acteurs capables de capter des parts de marché grâce à des acteurs centraux : les plateformes.