Comment faire le diagnostic d'une entreprise en difficulté ?

Comment identifier les signes avant-coureurs des difficultés ?

Les entreprises ne basculent pas dans les difficultés du jour au lendemain. Souvent, des signaux faibles se manifestent bien avant que la situation ne devienne critique. Ces signes peuvent être financiers, opérationnels ou humains.

Sur le plan financier, une baisse prolongée du chiffre d’affaires est souvent un premier indicateur. Elle peut résulter de la perte d’un client clé, d’une diminution de la demande sur le marché ou d’une concurrence accrue. Parallèlement, des pertes récurrentes, une diminution des marges ou une trésorerie de plus en plus tendue sont autant d’éléments à surveiller de près. Les dettes fiscales et sociales impayées, si elles s’accumulent, doivent également alerter le dirigeant, car elles peuvent engendrer des pénalités importantes et déclencher des actions judiciaires.

Sur le plan opérationnel, des retards dans les livraisons, des problèmes d’approvisionnement ou une désorganisation des processus internes révèlent souvent une faiblesse dans la gestion ou dans l’adaptation aux évolutions du marché. Si ces problèmes ne sont pas corrigés rapidement, ils peuvent entraîner une perte de crédibilité auprès des clients et des fournisseurs.

Enfin, sur le plan humain, le mécontentement ou la démotivation des équipes peut aggraver les problèmes existants. Un turnover élevé ou des conflits sociaux sont des signaux qu’un climat de crise est en train de s’installer, ce qui complique encore davantage le redressement.

Quelles sont les méthodes de diagnostic ?

Une fois les premiers signes détectés, l’entreprise doit s’engager dans une démarche structurée pour comprendre précisément l’origine de ses difficultés. Ce diagnostic repose sur plusieurs étapes et mobilise des outils adaptés.

La première étape consiste à collecter des données fiables et complètes. Cela passe par l’analyse des états financiers tels que le bilan, le compte de résultat et le tableau des flux de trésorerie. 

La deuxième étape est l’analyse des causes profondes des difficultés. Celle-ci peut révéler des problèmes externes, comme un marché en déclin ou une concurrence accrue, mais aussi des dysfonctionnements internes liés à une mauvaise gestion ou à une stratégie inadaptée. 

Enfin, la troisième étape consiste à évaluer les solutions possibles. Chaque problème identifié doit être associé à une ou plusieurs pistes de résolution, avec une analyse de leur faisabilité et de leur impact. Il peut s’agir de réorganiser l’activité, de redéfinir les priorités stratégiques ou encore de négocier avec les créanciers pour assainir la trésorerie.

Quels sont les outils du diagnostic ?

Pour mener à bien ce diagnostic, plusieurs outils sont à disposition des dirigeants. Les ratios financiers, par exemple, permettent de mesurer la rentabilité, la solvabilité et la liquidité de l’entreprise. Ces indicateurs chiffrés offrent une base objective pour évaluer la santé financière.

Par ailleurs, la procédure d’alerte est un outil clé pour détecter les difficultés avant qu’elles ne deviennent irréversibles. 

Elle peut être déclenchée par différents acteurs, tels que le commissaire aux comptes, le comité social et économique (CSE) ou même les associés.  

1. L’alerte du commissaire aux comptes (CAC)

Le CAC intervient dès qu’il identifie des éléments qui compromettent la continuité d’exploitation de l’entreprise. Ces éléments incluent : les contrats critiques arrivant à échéance, tels que des concessions ou des licences indispensables à l’activité ou  la perte de la moitié des capitaux propres, l’accumulation de dettes fiscales et sociales.

Le CAC va avoir signaler le problème au dirigeant avec l’envoi d’une lettre recommandée avec accusé de réception pour demander au dirigeant des précisions sur les faits constatés. Ce dernier a 15 jours pour répondre et fournir des informations sur les mesures envisagées pour remédier à la situation.

Si la réponse est insuffisante ou si la continuité d’exploitation reste menacée, le CAC rédige un rapport spécial. Le CAC demande au dirigeant de convoquer une assemblée générale pour examiner les faits et discuter des solutions à mettre en œuvre. En cas d’inaction du dirigeant, le CAC peut lui-même convoquer cette réunion. Enfin,  si les mesures décidées par l’assemblée générale sont jugées insuffisantes, le CAC informe le président du tribunal de commerce, qui peut alors intervenir pour protéger les intérêts de l’entreprise et des parties prenantes.

2. Le droit d’alerte du comité social et économique (CSE)

Le CSE,  s’il y en a un,  peut déclencher une procédure d’alerte face à des signaux alarmants tels que :

• Une baisse significative et durable du chiffre d’affaires ou des commandes.
• La perte d’un client stratégique ou d’un marché majeur.
• Des projets de restructuration mettant en péril les emplois ou l’équilibre économique.
• Des retards répétés dans le paiement des salaires ou des contributions sociales.

Il devra alors, interroger. L’employeur. Si les explications sont insuffisantes ou confirment les craintes, le CSE rédige un rapport détaillant les éléments de préoccupation. Ce rapport est transmis à l’employeur, ainsi qu’au commissaire aux comptes si nécessaire. Enfin, en fonction de la gravité de la situation, le CSE peut demander à ce que la question soit inscrite à l’ordre du jour du conseil d’administration ou du conseil de surveillance. Pour les entreprises sans ces organes, le rapport est directement communiqué aux associés.

3. L’alerte des associés et actionnaires

Les associés (pour les SARL) ou actionnaires (pour les SA, SAS et SCA) ont également la possibilité de déclencher une procédure d’alerte. Ce droit leur permet de protéger leurs intérêts face à une gestion qu’ils estiment problématique.

Comment fonctionne l’alerte des associés ?

• Pour une SARL : Tout associé, quelle que soit sa part dans le capital, peut poser une question écrite au gérant sur des faits de nature à compromettre l’avenir de la société. Si la réponse n’est pas satisfaisante, une demande de réunion de l’assemblée générale peut être faite.
• Pour une SA ou une SAS : Les actionnaires représentant au moins 5 % du capital peuvent demander des explications au dirigeant. Si les inquiétudes persistent, ils peuvent demander la convocation d’une assemblée générale.

Cette procédure met l’accent sur la transparence et oblige les dirigeants à rendre des comptes sur leurs décisions et leurs impacts.

4. Le rôle des groupements de prévention agréés (GPA)

Les groupements de prévention agréés sont des structures spécialisées dans l’accompagnement des entreprises en difficulté. Ils offrent une analyse périodique des données économiques, comptables et financières des entreprises adhérentes. Lorsque des signes de tension apparaissent, comme des retards de paiement ou des difficultés de trésorerie, le GPA alerte le dirigeant et propose des solutions adaptées.

L’adhésion à un GPA est volontaire et payante, mais elle permet d’accéder à un réseau d’experts. Ces experts peuvent aider l’entreprise à :

• Diagnostiquer les problèmes avant qu’ils ne s’aggravent.
• Mettre en place des plans d’action adaptés.
• Bénéficier de conseils juridiques, financiers ou stratégiques

Comment proposer des solutions adaptées ?

Une fois le diagnostic établi, il est temps de passer à l’action. Les solutions envisagées doivent être réalistes, adaptées à la gravité de la situation et mises en œuvre de manière rigoureuse.

Sur le plan interne, la réorganisation de l’entreprise est souvent une priorité. Cela peut impliquer une révision des processus pour améliorer leur efficacité, une réduction des coûts fixes ou encore une optimisation des ressources humaines. Dans certains cas, il peut être nécessaire de repenser totalement la stratégie commerciale, notamment en diversifiant les sources de revenus ou en ciblant de nouveaux marchés.

La trésorerie étant importante, il faut prendre des mesures pour l’améliorer. Cela peut passer par une réduction des dépenses non essentielles, mais aussi par la recherche de nouveaux financements. Une levée de fonds, l’obtention de subventions ou encore le recours à des crédits bancaires peuvent offrir un bol d’oxygène nécessaire à court terme.

Sur le plan externe, il existe des mécanismes légaux qui permettent de prévenir ou de gérer les crises. Le mandat ad hoc, par exemple, est une procédure confidentielle qui permet à l’entreprise de négocier avec ses créanciers sous la supervision d’un médiateur. Si les difficultés sont plus avancées, la conciliation ou le redressement judiciaire peuvent être envisagés.

Le choix des solutions dépend de nombreux facteurs, notamment la gravité des problèmes, la nature de l’activité et les ressources disponibles. Dans tous les cas, il est fortement recommandé de s’entourer d’experts, qu’il s’agisse de consultants spécialisés, d’avocats ou de comptables. Ces professionnels apportent une expertise précieuse et aident à éviter les erreurs.