Pourquoi faut-il éviter "l'homme clé" dans l'entreprise

La répartition, des tâches et des missions, joue un rôle essentiel dans la performance de l’entreprise par le management et la qualité de la valeur ajoutée qu’elle produit. L’une des responsabilités de la direction d’entreprise est de s’assurer du bon fonctionnement présent et futur de l’Entreprise, dans cette perspective, elle s’appuie bien souvent sur un ou plusieurs éléments clés.

Et pourtant, quel dirigeant n’a pas flatté -ou motivé- un collaborateur en lui disant que l’entreprise ne serait pas la même ou qu’elle ne fonctionnerait pas de la même manière sans lui ? Et si c’était la réalité ? Est-ce une bonne chose ?

Qu’est ce qu’un “homme clé” ou collaborateur indispensable ?

Un collaborateur peut être indispensable pour une entreprise de par

 :

• ses compétences techniques exceptionnelles,
• son apport de chiffre d’affaires ou de production,
• sa connaissance générale et/ou spécifique du fonctionnement de l’entreprise.

Pour autant, « L’homme clé », souvent nommé ainsi avec respect, est-il ce collaborateur ou cet employé indispensable ? Et, est-ce bénéfique pour l’entreprise ? Si la tendance serait à le penser (que tout dirigeant ou manager n’ayant pas rêvé un jour d’avoir un collaborateur qui sache tout faire, sans erreur et de manière autonome, lève le doigt…), ce n’est pas forcément le cas…

Des “hommes clés”, retour d’une expérience vécue en entreprise

Petit récit en quelques lignes d’une expérience terrain, vécue il y a quelques années -déjà- mais encore d’actualité d’où ce partage en retour sur Le blog du dirigeant :

• Le cadre :

Une formation professionnelle interne à l’entreprise à laquelle j’assistais et qui était composée d’une quinzaine de responsables de services/secteurs, accompagnés de leur directeur respectif.

• Les circonstances :

Au cours de cette journée certains directeurs, ou leurs responsables, étaient appelés urgemment par téléphone, assez fiers d’être « indispensables » à leur entreprise au demeurant…

• La phrase clé :

La phrase clé de mon directeur de cette époque (glissée discrètement mais suffisamment régulièrement à mon oreille pour m’en souvenir encore aujourd’hui) : « Clé de 13… » !

• Dénouement et leçon de management…

En fin de journée cette remarque est revenue dans une conversation pour en donner l’explication :

Un “homme clé” pas forcément bénéfique pour l’entreprise

D’une manière générale pour toute entreprise, il n’est pas conseillé d’avoir des « hommes clé » ou des « éléments indispensables » car, peuvent toujours survenir des impondérables ; une maladie, une baisse de sa motivation ou de ses compétences, une absence à plus ou moins long terme ou son départ définitif…

Pour assurer sa pérennité, une entreprise doit éviter de construire ce type de schéma à tous les niveaux de compétences, et ne pas former des « hommes clés » indispensables dont l’absence ou la baisse de performances lui porterait gravement préjudice.

Un “homme clé” indispensable à son équipe est-il un bon manager ?

Le rôle d’un bon manager n’est pas de faire mieux que ses équipes mais de mettre ses équipes dans les meilleures conditions pour atteindre durablement les objectifs fixés pour le développement de la société.

 Cela passe entre autres choses par :

• savoir fixer des objectifs précis et réalisables (les objectifs SMART : Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes, Temporisés),
• fournir les moyens de suivre et atteindre les objectifs (outils, indicateurs, soutien…),
• l’animation des équipes suivi, motivation, écoute, recadrage, reconnaissance de la qualité du travail effectué.

Son rôle est aussi d’éviter de mettre son équipe en danger en cas d’absence de l’un ou de l’autre, y compris sa propre absence…

 Surtout en étant lui-même dirigeant de l’entreprise.

Mais un homme clé indispensable pour son équipe peut-il être un bon manager ? 

Sans que, à priori, cela semble antinomique, être indispensable au bon fonctionnement quotidien d’une équipe doit singulièrement compliquer la tâche du dirigeant ou du manager pour plusieurs raisons :

• Être indispensable demande une grande implication. On abandonne une partie de son indépendance pour se retrouver pris par un quotidien parfois trop concret. Cela ne facilite pas la prise de recul et la prise de temps nécessaire à l’analyse…
• Être juge et partie est impossible. La personne de l’entreprise, pièce maîtresse du jeu, ne pourra prendre du recul par rapport aux résultats et en faire une critique objective,
• En « devenant » indispensable, on perd la prise de recul qui permet d’avoir une vision pour faire grandir son équipe. La formation de ses collaborateurs est mise au placard, le risque étant de ne plus les rendre techniquement autonomes,
• Si le manager maîtrise l’ensemble des processus. Il peut avoir tendance à s’isoler, perd l’habitude de travailler avec l’ensemble de services, utilise peu de documents, ne s’organise donc pas en écrivant des procédures en vue d’une absence fortuite. Il sera alors difficile de remplacer l’un de ses collaborateur absent, ou lui-même, il amplifie ainsi le phénomène de dépendance de l‘entreprise,
• Le manager peut avoir tendance à devenir « pompier incendiaire ». Il laisse les problèmes ou litiges se développer, ou pire les crée, lorsqu’ils se présentent…. dans le seul but d’attirer la reconnaissance de la direction pour ensuite rétablir la situation au vue de ses supérieurs, passant du pompier incendiaire au pompier de service qui éteint les feux !

Comment éviter de manière stratégique de former des “hommes clés”

Pour tout dirigeant d’entreprise, reprendre la main sur tout collaborateur dont le poste est indispensable n’est pas une chose aisée, que la situation ait été décidée ou pas, elle fragilise le poste même mais aussi l’employé qui l ‘occupe.

Première étape

• Lister l’ensemble des domaines où le collaborateur à une influence, définir les risques encourus dans le cas de son absence voire simuler un problème (défaillance de son outil de travail, gestion de son planning…)

Deuxième étape

• Identifier les employés ou managers qui possèdent les qualités et compétences requises pour remplacer «l’homme clé».
• Par prudence il est utile de vérifier la compatibilité d’un travail commun (l’un intervenant dans les affaires de l’autre durant une absence ou une difficulté ),

Troisième étape

• Récupérer ce qui est susceptible de bloquer une démarche (accès aux outils de travail comme certains accès informatiques, noms et contacts clients, fournisseurs ou partenaires…)
• Écrire les processus de l’entreprise, puis le cas échéant un tableau des compétences par tâche (un planning de formation peut-être ensuite envisagé).
• Sans oublier le mise en place d’indicateurs pour assurer le suivi des performances du collaborateur (et de son équipe si « l’homme clé » est un manager).

Conclusion

La délégation est un outil de management indispensable pour un dirigeant d’entreprise, sans délégation le chef d’entreprise risque de voir de trop nombreux « hommes clé » se former dans son entreprise, mettant non seulement sa société en danger mais aussi ses équipes.

Il est nécessaire pour tout chef d’entreprise de maîtriser et contrôler ces collaborateurs de confiance, pour leur bien comme pour celui de l’entreprise. Rappelons que cette responsabilité fait partie intégrante de la mission du dirigeant qui a, pour premier rôle, d’assurer la pérennité de son entreprise sur le long terme.